대한상공회의소 報道資料	중소기업 채용전략 7가지 포인트
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※문의 : 산업환경팀 전 무 팀장(316-3451), 이상은(316-3453)

商議, 중소기업의 7가지 채용전략 제시

1. 원하는 인재상 명확히 제시

2. 非금전적인 보상 강화

3. 경력개발에 장점인 측면 적극 홍보

4. 自社 특성에 맞는 채용방법 구축

5. 인사전문가 보강

6. 역선택(adverse selection) 극복

7. 장기경영계획과 연계

대기업-중소기업, 정규직-비정규직으로 분리된 노동시장의 양극화가 극명한 가운데, 중소기업이 겪는 구조적 인력난을 해소하기 위해서는 보다 적극적인 채용전략이 필요한 것으로 나타났다.

대한상공회의소(회장 朴容晟)는 ‘중소기업 채용전략 7가지 포인트’ 보고서에서, “최근 청년실업률이 7.7%에 달하는 상황에서도 여전한 중소기업들의 인력부족을 해소하기 위해서는 중소기업 스스로가 보다 적극적인 채용전략을 통해 문제를 극복해야 한다.”고 주장했다.

상의는 “중소기업은 대기업에 비해 임금이 낮고, 근무여건이 떨어지기 때문에 기존의 채용방식으로 우수인력을 유치하는데 한계가 있다”며 차별화된 7가지 채용전략을 제시하였다.

첫째, 自社가 원하는 인재상을 구체적이고 명확하게 알려라.

많은 중소기업들이 제시하는 인재상을 살펴보면 멀티플레이어 능력, 인화, 도전정신, 성실성 등을 갖춘 수퍼맨과 같은 완벽한 인재를 원하고 있다. 그러나 중요한 것은 자사의 비전과 문화를 고려하여 꼭 필요한 능력만을 조합해서 알리고, 이에 맞는 인력을 선발하는 것이다.

한 예로써 중견 A의류업체의 경우 지원자의 자질 중에서도 ‘창의성’을 가장 중시한다. 이는 아이디어가 중요한 업종 특성과 더불어 자사 제품에 대한 매니아층을 지속적으로 확보하기 위해서이다. 이 회사의 직원 채용시에는 대기업 못지 않는 치열한 입사경쟁을 보이고 있다.

둘째, 非금전적인 보상을 강화하라.

일반적으로 중소기업이 대기업에 비해 임금수준과 근무여건이 떨어지기 때문에 구직자들이 중소기업을 선호하지 않는게 현실이다. 하지만 필요한 인력을 채용하는데 임금이 절대적인 기준은 아니다. 오히려 중소기업의 경우, 교육훈련, 다양한 경력개발, 폭넓은 업무재량권 등 비금전적 보상으로 근로동기를 충분히 유발할 수 있다.

중견 가전제조업체 B사의 경우 직원들의 자기개발을 지원하는 차원에서 해외연수와 자기개발비를 지급하는 한편 매년 상,하반기에 걸쳐 사내에 혁신대학 과정을 1주일 동안 개설하여 직능, 교양교육을 직원들에게 실시하고 있다. 이 기업은 실제로 이직률이 거의 제로에 가까우며 교육실시후 높은 생산성을 올리게 되었다.

셋째, 독특한 경력개발에 자기 회사가 유리함을 알려라.

평생직장의 개념이 무너진 상황에서 많은 구직자들은, 중소기업을 최종 직장이기보다는 자신의 커리어를 개발, 발전시키기 위한 징검다리로 생각하고 있다. 따라서 중소기업은 좋은 ‘경력개발 장소’이며, 현명한 경영자는 이런 현상에 대해 무조건 거부할 것이 아니라, 자사가 직원들의 경력개발에 유리함을 홍보함으로써, 필요한 인력을 유치하고, 낮은 금전적 보상으로도 높은 동기를 부여할 수 있다.

이직률이 거의 제로에 가까운 한 중견 의류업체 C사의 경우, 경영자가 나서서 “여기에서 익힌 노하우를 기반으로 새 삶을 개척하라”며 직원들의 독립을 오히려 장려하고 있기도 하다.

넷째, 自社 특성에 맞는 채용방법을 구축하라.

기업의 특성과 채용목적에 맞게 채용방법을 구체화하여야 한다. 일반적으로 중소기업의 채용방법은 ‘서류전형-실무면접-임원면접’ 의 순으로 기업마다 거의 유사하여 구체성이 부족한 실정이다.

미국의 예로 중형항공사인 Southwest Airlines에서는 최우수 고객 일부를 Dallas로 초청, 탑승시킴으로써 자사의 기내 승무원 채용 과정에 참여시키고 있다. 이는 일선에서 승무원을 대하는 고객들이 좋은 승무원의 자질을 가장 잘 이해하고 있다고 믿기 때문이다.

다섯째, 인사전문가를 보강하라.

중소기업의 81%는 인사, 노무 관련 전담 부서가 없으며, 전담부서가 있는 기업의 경우에도 평균인원은 2명 미만에 불과하다.(중기청의 중소기업인력실태조사, 2002년) 일반적으로 총무 담당자가 인사업무를 병행하기 때문에 채용업무에 전문성이 떨어지며 체계화된 인사관리 전략이나 평가시스템이 부재한 경우가 많다.

필요한 인력을 적절히 선발할 ‘기업내부 인프라’를 확충하고 이에 대한 투자도 아끼지 말아야 한다.

여섯째, 역선택(adverse selection)을 피하라.

많은 중소기업들은 자사 직원이 다른 중소기업이나 대기업으로 스카우트되는 것에 대해 부정적인 인식을 가지고 있다. 즉, 높은 이직률을 염려한 대부분의 중소기업들은 결국 이직할 것 같지 않은 인력을 채용하는 경향이 있다. 그러나 미래의 이직을 두려워하여 지원자 풀을 지나치게 좁힐 경우 자질이 떨어지는 지원자를 채용하게 될 수 있다. 따라서 이직할 것을 염려하여 우수인재를 채용하는 것을 절대 망설여서는 안된다.

일곱째, 채용을 기업의 장기경영계획 및 인력계획과 연계하라.

상당수의 중소기업이 채용을 기업의 장기계획에 근거하여 관리하지 않고 있다. 장기경영계획과 연계하여 직원을 채용하는 중소기업은 36.9%로 대기업(59.0%)에 비해 월등히 낮은 것으로 나타났다.(중기청의 중소기업 인적자원 관리실태 조사분석 및 발전방안, 2002년)

이처럼 채용을 단기적인 인력수요 중심으로 장기경영계획과 연관없이 결정되는 것을 피해야 하며 승진이나 내부 모집 등과도 연계성, 일관성을 유지해야 한다.

대한상의 관계자는 “중소기업이 인력난에서 벗어나려면 최고경영자가 인적자원의 중요성을 재인식하는 것이 중요하다”며 “많은 구직자들이 중소기업을 경력개발을 위해 잠시 머무는 직장으로 인식하는 것에 대해 부정적으로만 볼 것이 아니라 적절한 보상 및 인재육성을 통해 이를 적극 활용하는 전략적 사고가 필요하다”고 밝혔다.